コンサルタントの仕事とは。何が重要?きつい?業務内容を解説

仕事術 読書

悩む人

コンサルタントの仕事に興味のある人「コンサルタントの仕事内容に興味があります。どのような仕事をしているのでしょうか。また頭が良いイメージですが、どういったスキルが求められるのでしょう。やっぱりキツイですか?」

こんな悩みを解決します。

コンサルタントの仕事やスキルについて解説します

本記事では金融エンジニア歴12年の私の独断と偏見により選んだ書籍から、コンサルタントの仕事やスキルについて書かれた要点をピックアップします。なお、紹介する書籍とその要約はフライヤーさんの記事になります。
(引用元:https://www.flierinc.com/)

とにかく考えて考え抜き、プロフェッショナルとして高品質の成果物をまとめるのがコンサルタントの仕事です

世の中には戦略コンサルタント、ITコンサルタント、M&Aコンサルタントなど様々な専門性を持つコンサルタントが存在しますが、いずれも自分の頭が資本。

コンサルタントの業務とは、知的生産活動そのものです。そうしたコンサルタントの仕事内容やスキルについて早速みていきましょう。

コンサルタントの教科書

  • コンサルタントには、①プロジェクト型、②アドバイス型、③ワークショップ型、④パートナー型、という4つのタイプが存在し、まずは自分が何を目指すのかを明確にすべきである。
  • 見込み客の獲得を継続的に行うためには、期間や提供方法を工夫することにより、サービスを複数メニューに分けておくことが有効である。
  • 自らのサービスの価格は自分自身で定めていくものであり、高い顧問料を目指すのであれば、まずもって自分の「あり方」をはっきりさせておくことが肝要である。

コンサルティングの基本

  • コンサルティングファームの機能・付加価値は、①業務効率化を図れるプロフェッショナルアウトソーシング機能、②ゼロベース思考で客観的な視点でビジネスを効率化する機能など、大きく8つに分類することができる。
  • コンサルティング会社は強みに対応して、戦略系、総合系など7つに分類することができるが、現在ではその領域の垣根はなくなりつつある。
  • 経営コンサルタントには、①プロフェッショナルマインド、②コンサルティング的思考力、③対人関係構築能力、④体力・精神力の4つの資質が求められる。

世界No.1コンサルティング・ファームが教える成長のルール

  • グローバル化・IT化で変化が激しい現代社会において、ハイパフォーマーとなるためには、具体的なイメージに落とし込む構想力、各人の持つ個性を生かしてまとめていく人間関係構築力、大枠決定の早い段階で実行に移していく実行貫徹力の向上が成長のキーワードとなる。
  • 自身に学びを取り入れ成長を促すためには、どの分野に特化し注力するのかを決めてその習得に集中し、それ以外は捨てる勇気が必要だ。
  • ハイパフォーマーになるためには、まず自分に自信を持つことだ。やったことがないから無理と考えず、自分にとってやる価値があるのかどうか、という一点で判断しよう。

オラクル流 コンサルティング

  • コンサルタントの必須条件は「誠実さ」「品性」「プロ意識」である。この3つを常に意識しなければ、クライアントの信頼は得られない。また、信頼を維持するには不断の努力を伴う。
  • コンサルタントにとって一番必要な能力は製品知識ではなく、問題を解決する力である。
  • 「説得」は、相手を自分の意見に従わせることではなく、クライアントから最善の答えを引き出すことである。
  • 自分のキャリアは自分次第である。会社で得られる経験や機会を自分のために使うことが重要だ。

外資系コンサルの知的生産術

  • 「論理思考」や「仮説思考」といった「思考の技術」だけを高めても知的生産性は向上せず、「行動の技術」いわゆる「心得」を学ぶことが必要である。
  • 「心得」は知的生産のプロセスに沿って「知的生産の『戦略』」「インプット」「プロセッシング」「アウトプット」の4つに分けられる。
  • さらに、知的生産のクオリティや効率を中長期的に高めていくためには、自分という知的生産のシステムの中の「知的ストックを厚く」していくことが大事である。

外資系コンサルのリサーチ技法

  • 目的意識を持たずにリサーチを進めても、いたずらに情報が増えるだけである。完成図を意識しながら、今求められている情報が何かを選別しなければならない。
  • 実際のリサーチに入る前に、どの情報源にどの順番で当たるべきなのかの計画をたてたほうがいい。きちんと計画をたてることで、リサーチの改善点も見えてくる。
  • リサーチの技法には大きく分けて「さがす」技法と「つくる」技法がある。それぞれの特徴をよく理解して、必要な場面で適切な技法を用いるべきだ。

クリエイティブコンサルタントの思考の技術

  • 「場当たり的にアイデアを出す」「とにかく奇抜なアイデアを出す」というやり方に効果はない。本物の独創性とは、秩序の中で生まれるものなのである。
  • アイデアを思いつくことができない人もいれば、アイデアの良し悪しが見極められない人もいる。見極めのテクニックを学ぶことで、悪いアイデアを捨てることができる。
  • アイデアを実行に移すことは、アイデアを生みだす以上に難しい。チームや顧客など、関係者すべてを巻き込めて、初めてアイデアは実行される。

外資系コンサルタントの企画力

  • 企画を考えるときは、「妄想」「発想」「構想」を意識的に分けてみるとよい。優れた発想は非常識の影に隠れているので、羽目を外して考える「妄想」の段階は、発想に向けた必須作業だといえる。
  • 「構想」の段階では、ゲームのルールを変えるような事象となる「チェンジドライバー」を意識することが、企画の効果を高めるうえで重要だ。
  • 万能の権限をもたないリーダーが、各部門から集められた人たちを効率的に動かすには、組織設計の際に組織図を正しくつくり、組織運営のルールを関係者に周知する作業が重要になる。

コンサルタントの「質問力」

  • 質問力は、論理的思考力、戦略的思考、市場環境知識など、複合的な要素が凝縮された重要なスキルである。
  • すぐれた質問力を持つ人は、聞く態度を身につけている、鋭い質問で相手を感動させる、事実を使って全体像を示す、相手を積極的に自己開示させる力を持っている、物語を聴く力を持っている、空気を読むのがうまい、といった6つの特徴を持っている。
  • 質問力を磨くためには、「仮説力」、「本質力」、「シナリオ力」という三位一体の能力を鍛える必要がある。

特別講義 コンサルタントの整理術

  • 各々のシゴトには〆切(目的地)があるものだが、期限通り完了させるための方策として、「分ける」「減らす」「早めにやる」「習慣にする」が重要である。
  • 「分ける」とは、①「こだわるもの」と「こだわらないもの」に分ける、②決め方を決め、分ける、③コミュニケーションルートを分ける、の3つである。
  • 「減らす」とは、①シゴトを打ち返す、②みんなが困るまで待つ、③メールなどの使い方に注意する、の3つである。
  • 「早めにやる」とは、①気分に合わせて仕事をする、②ムリそうなものを把握する、③答えのカケラを納得いくまで探す、④1日の余裕を持つ、の4つである。
  • 「習慣にする」とは、①身につけやすいものから手をつける、②その習慣に「入りやすく」「出にくく」する、③習慣化ツールを使う、の3つである。

「業界再編時代」のM&A戦略

  • さまざまな業界で再編が起きている現在、経営者には、絶好のタイミングでM&Aを行い、「圧倒的高値の売却」と「会社の飛躍的成長」を実現するための判断と決断が求められる。
  • 50代のうちにM&Aを積極的な経営戦略として活用する経営者が増えている。M&Aのメリットは、発展している企業に譲渡することで、社名を変えずに会社が存続できるだけでなく、成長が見込め、社員の雇用が守られる点である。経営者にとって、会社や社員の未来を考えた選択が重要だ。

BCG経営コンセプト

  • 新興国で勝てるイノベーションのビジネスモデル化は、まずビジョンや戦略シナリオを定め、どんなバリューチェーン要素により構成されたモデルで実現するのか、を検討していくことが重要である。
  • 既存市場が成熟しビジネスの構造が変わっていくなかで、大企業こそ、既存ビジネスを通じたアセットの蓄積や、新しい事業を創出する基盤を活かしてビジネスモデル・イノベーションを実現しなければならない。
  • CEOアジェンダは退任演説から逆算してつくる。破壊を設定し、それと並行して創造をどう主導していくかを示す必要がある。

BCG 経営コンセプト

  • 環境変化の速度が速い現代においては、ひとつの戦略の「賞味期間」が短くなっており、持続的に優れた業績をあげ続けるためには、企業の組織能力を高める必要がある。
  • 事業環境の複雑化に対応するためにグローバル企業は組織や仕組みを「繁雑化」させている。そのことが企業の変化への対応の足かせとなり、利益率の圧迫要因となっていることが多い。
  • 組織運営の「繁雑化」を防ぐためには、日本企業が運営のベースとしていた従業員の「自律」と「協働」が必要である。これらを形式知化して組織に埋め込むことが、高いパフォーマンス維持の鍵である。

マッキンゼー成熟期の成長戦略

  • 現代の経営トップに必要なものは、「グローバル」「ファイナンス」「ICT」の3つのスキルである。特に「グローバル」に関しては、10年後、20年後を見据えて、インドネシア、フィリピン、バングラデシュなど、人口規模で7000万人~2億人程度の市場を見据えておく必要がある。
  • 低成長下における新規事業を立案するに当たっては、競合の動向を意識する必要があることから、市場の魅力度の重要性以上に、自社の強みに立脚した計画を組み立てるべきである。
  • 成熟期で成長戦略を志向する際には、企業の風土を活性化するとともに、新製品を全社の事業戦略にマッチしたものとし、更にマーケティング手法を刷新するなど、多岐に渡る対処が求められる。

マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか

  • マッキンゼー流ノート術では、「仮説を考えながらノートを取ること」「アウトプット志向」「問題解決までのストーリーラインを描くこと」が重要である。
  • 問題解決においては、イシューを見つけ出す→仮説を立てる→仮説を検証する→検証した仮説からアウトプットをつくるという4つのステップごとにノートを使う。その際は、現場のヒアリングで使用する「ケンブリッジノート」、思考の整理や構造化に向いた「方眼ノート」、そしてプレゼンテーションにフォーカスした「マッキンノート」という3つのノートを使い分ける。

スタンフォード・マッキンゼーで学んできた熟断思考

  • 判断が求められる課題のうち、「実行した後、結果が出るまでの時間が長い」「投入する経営資源が自分の経営資源に占める割合が、非常に大きい」「悪い結果の時、打撃が甚大となる」のどれかに当てはまる場合、熟断思考を活用するべきだ。
  • 意思決定とは、「やり直しのきかない経営資源の配分を実際に行うことへのコミットメント」を意味するものであり、身を切り命がけで取り組む姿勢こそが大切である。
  • 意思決定の判断基準となるのは、トータルでの嬉しさである。選択肢ごとのトータルでの嬉しさの期待値を算出し、期待値が最も大きい選択肢が最も有力な選択肢となる。

グローバル・リーダーの流儀

  • 現地の従業員をうまく指揮するには、①組織として、従業員からの信頼を得る、②各従業員のモチベーションスイッチを見つける、という2つの手法が有効だ。
  • 日本人はグローバルな組織において、①日本と海外の文化の媒介役、②海外と別の海外の文化の媒介役を果たすことができる。
  • グローバル・リーダーはジェネラリストとスペシャリストを融合した「T字型人材」である。
  • 日本人とアメリカ人のコミュニケーションの違いは、①メッセージを伝える責任、②表現のスタイル、③マインドセットの3つの観点から整理することが可能である。
  • アメリカでは、将来を見通し、行く先を決定できる人間がリーダーとなる。